نوآوری را نمی‌توان سنجید!

//نوآوری را نمی‌توان سنجید!

 

 

 

 

اين نوشته در تاريخ 19 خرداد 1397 در روزنامه دنیای اقتصاد منتشر شد که در ادامه تقدیم شما همراهان خوب هم‌آفرينی می‌شود:

—–

“چيزی را که نتوانيد اندازه بگيريد نمی‌توانيد مديريت کنید.” کمتر مديری ديده‌ام که با اين گزاره مديريتی و اهميت آن مخالف باشد. اساسا پايه‌های مديريت علمی بر تعريف خروجی‌ها‌ و نتايج مورد انتظار از کار و سنجش ميزان تحقق اهداف بنا شده است. از قضا مديران ايرانی که بخش عمده‌ای از آنها دارای پيشينه تحصيلی در رشته‌های مهندسی هستند، بر کمّی‌سازی اهداف و سنجش‌پذيری فعاليت‌ها تاکيد دارند.

اما پس از سال‌ها تجربه مشاوره در حوزه نوآوری دريافته‌ام که بيشتر مديران ايرانی، نوآوری را امری انتزاعی و غير قابل سنجش و غیر قابل برنامه‌ريزی می‌پندارند. از نگاه ایشان، نوآوری حاصل نبوغ یا خلاقیت لحظه‌ای مديران يا کارشناسان شرکت است و انتظار سنجش عملکرد نوآورانه، ناممکن يا دستکم دور از دسترس است.

در کنار هم گذاشتن دو گزاره فوق، بسياری از مديران را به اين جمع‌بندی می‌رساند که مديريت نوآوری امری انتزاعی و سنجش ناپذير و به همین دليل امری پيچيده و ناشدنی است. همين جمع‌بندی مديران را ترغيب می‌کند که منابع محدود شرکت‌‌شان را صرف امری غیرقابل برنامه‌ريزی نکنند. از آنجا که بسياری از فعاليت‌های عملياتی و روزمره شرکت دارای برنامه‌های شفاف و قابل دستيابی هستند، نوآوری از فهرست اولويت‌های بسياری از مديران ايرانی خارج می‌شود و نسبت به پروژه‌های عملياتی اولويت به مراتب کمتری پيدا ‌می‌کند.

اگر چه پیشرفت‌های انقلابی در فناوری گاهی به شکل کاملاً برنامه‌ريزی‌نشده و تصادفی حاصل می‌شوند، اما نوآوری تجاری عمدتا قابل برنامه‌ريزی است. مديرانی که شناخت و تجربه بهتری از نوآوری دارند به خوبی می‌دانند که نوآوری فرآيندی است که ورودی‌‌های خاص خود را دارد. اين ورودی‌ها در دل فرآيند نوآوری مورد پردازش قرار گرفته و به خروجی‌هايي نوآورانه تبديل می‌شوند. اما نکته اين جاست که هم ورودی‌ها، هم مرحله پردازش و هم خروجی‌های این فرآيند دارای شاخص‌های قابل اندازه‌گيری است. طبيعی است که اين دسته از مديران، نوآوری را يک جعبه‌سياه پرابهام و غير قابل برنامه‌ريزی نمی‌بينند. در عوض با استفاده از اين سنجه‌های قابل اندازه‌گيری، برای فرآيند نوآوری هدف‌گذاری کرده و روند دستيابی به اين اهداف را پايش و تحليل می‌کنند. همين پايش و تحليل شاخص‌های فرآيند نوآوری، امکان بهبود عملکرد نوآورانه شرکت‌ها را در طول زمان فراهم می‌آورد.

البته سنجش‌پذيری و قابل برنامه‌ريزی بودن فرآيند نوآوری به معنای بدون ريسک و بدون ابهام بودن اين فرآيند نيست. ريسک و ابهام از ويژگی‌های ذاتی فرآيند نوآوری است اما همين ويژگی‌ها در تعريف اهداف و شيوه مديريت اين فرآيند مورد توجه قرار می‌گيرند. برای نمونه، شرکت‌هايي که آستانه ريسک‌پذيری پايينی در فرآيند نوآوری دارند، نوآوری‌های تدريجی و بهبودهای جزيي اما پيوسته در محصولات، خدمات و فرآيندهای کاری را هدف قرار می‌دهند. در مقابل، شرکت‌هايي که به دنبال نوآوری‌های بنيادين و برافکن در بازار و صنعت خود هستند، آستانه ريسک بالاتری را در برنامه‌ريزی‌ها و تخصيص منابع لحاظ می‌کنند.

اما سنجه‌های قابل اندازه‌گيری فرآيند نوآوری کدامند؟ این سنجه‌ها از شرکت به شرکت و از صنعت به صنعت متفاوت هستند اما برخی از آنها عموميت و کاربرد بيشتری دارند. برای نمونه، تعداد ایده‌های جديد مطرح شده یا ميزان منابع تخصیص يافته به نوآوری (افراد، بودجه و…) از جمله شاخص‌های سنجش ورودی‌های فرآيند نوآوری به شمار می‌روند. همچنين میانگین زمان پذیرش ایده تا اجرای کامل آن، تعداد ایده‌های تایید شده، تعداد ایده‌های اجرایی شده، نسبت ايده‌هايي که فرایند ايده تا بازار را با موفقيت سپری می‌کنند و حجم کل سرمايه‌گذاری‌ها در نوآوری‌هایِ در جريان شرکت هم از جمله شاخص‌های مرحله پردازش فرآيند نوآوری هستند. از شاخص‎های خروجی اين فرآيند هم می‌توان به تعداد محصولات و خدمات جدید خلق و روانه بازار شده، درآمد حاصل از محصولات یا خدمات جدید، نرخ بازگشت سرمایه‌ی هزینه‌های صرف شده برای نوآوری و تعداد مشتریان جدید اشاره کرد.

فراموش نباید کرد که نوآوری تجاری، موردی و اتفاقی نیست بلکه حاصل سیستمی است که اجزای متعدد و متفاوت اما هماهنگ دارد. چنين سیستمی برای عملکرد بهتر نياز به برنامه‌ريزی دارد تا خروجی‌های آن زنجيره‌ای از نوآوری‌های همراستا با اهداف شرکت باشد. اما برنامه‌ريزی برای نوآوری به اين معنی نيست که شکل نهايي اين نوآوری‌ها و تاثیرشان در بازار از قبل کاملا قابل برنامه‌ريزی است. در عمل هر چه يک نوآوری برای مشتريان بنيادين‌تر باشد، امکان اين که شرکتی بتواند شکل نهايي و تاثیر آن بر بازار را از قبل بداند کم‌تر می‌شود. اما برنامه‌ريزی باعث می‌شود که شرکت‌ها منابع محدود خود را هوشمندانه‌تر و موثرتر تخصيص دهند.

همچنين بايد توجه داشته باشيم که برنامه‌ريزی خوب برای نوآوری به معنای تضمين موفقيت تمام پروژه‌های نوآورانه نيست. همان‌گونه که پيش از اين اشاره شد، نوآوری امری است که جوهره آن با ريسک عجين شده و با وجود برنامه‌ريزی، همچنان برخی پروژه‌ها محکوم به شکست خواهند بود. در عمل شرکت‌ها سبدی از پروژه‌های نوآورانه را مديريت می‌کنند و برنامه‌ريزی باعث می‌شود که اثربخشی فرآيند نوآوری در مجموع بهبود قابل توجهی داشته باشد. بنابراین، نوآوری قابل برنامه‌ريزی و سنجش است و شرکت‌هایی که فرآيند نوآوری خود را سنجیده و برای آن برنامه دارند، در مقايسه با رقبايي که رويکردی فی‌البداهه به نوآوری دارند بسیار موفق‌ترند.

بدون دیدگاه

نوشتن دیدگاه

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.